Контакты:
Адрес: Челябинск, Энтузиастов, 28аБ
Телефоны: +73512220697
Расписание:
| пн | вт | ср | чт | пт | сб | вс |
Официальный сайт performia-chel.com
О нас:
ПЕРФОРМИЯ - это инструмент для прямых работодателей. Наем и отбор персонала - задача не простая, когда речь идет о хороших сотрудниках, на которых можно было бы положиться.
Компания ПЕРФОРМИЯ разработала эффективный метод отбора персонала и усовершенствовала его до уровня "технологии". Наш общий опыт в области кадрового отбора исчисляется с 1984 года.
Компания ПЕРФОРМИЯ разработала эффективный метод отбора персонала и усовершенствовала его до уровня "технологии". Наш общий опыт в области кадрового отбора исчисляется с 1984 года.
Из нашей жизни:
Дата: 10 Июля
От Чего Зависит Жизнеспособность Вашего Бизнеса? Основатель компании “Motor Ford Company”, Генри Форд, утверждал: “Бизнес должен приносить прибыль, иначе он умрёт”. Следовательно, руководитель должен сделать всё возможное, чтобы его компания как можно дольше приносила доход. Но для этого необходимо вначале ответить на вопрос: от чего вообще зависит прибыльность бизнеса?
Именно этот вопрос мы рассмотрим в данной статье. Мы проанализировали факторы, влияющие на формирование прибыли организации. И пришли к выводу, что прибыль компании является денежным выражением ценности вклада всех работающих в ней людей: акционеров, руководителей и сотрудников. А вклад всех людей складывается из пользы, которую приносит компании каждый отдельный сотрудник, руководитель или акционер. Основываясь на этом наблюдении, основатель и президент Перформии, Владимир Сидоренко, сформулировал закон исчисления прибыли в компании: ПРИБЫЛЬ КОМПАНИИ = ПОТЕНЦИАЛ СОТРУДНИКОВ * ВОВЛЕЧЁННОСТЬ
Взглянем на эту формулу более подробно. Потенциал сотрудника — это то, насколько он может быть полезен компании. Потенциал включает в себя продуктивность работника, его личностные качества, помогающие ему в работе, знания и компетентность в определённой сфере, уровень интеллекта работника, а также уровень его мотивации. Чем больше потенциал сотрудника, тем больше пользы он способен принести компании. Вопрос привлечения таких работников в компанию решается с помощью найма. Наладив эффективную систему найма, Вы сможете обеспечить постоянный приток сотрудников с высоким потенциалом. Но тут есть важный аспект, который необходимо понимать: одно только наличие сотрудников с большим потенциалом не гарантирует высокой прибыльности Вашего бизнеса. Для получения дохода нужно, чтобы Ваши сотрудники ещё и использовали этот потенциал, раскрывали его, работая в Вашей компании. То, будет ли Ваш персонал реализовывать свой потенциал в работе, напрямую зависит от уровня вовлечённости Ваших сотрудников. Образно персонал с высоким потенциалом можно представить как хорошо сконструированный автомобиль с отличными техническими характеристиками и мощным двигателем. Вовлечённость персонала — это возможность нажать на газ до упора. Управлять персоналом с низким уровнем вовлечённости — это всё равно что быть за рулём автомобиля, в котором под педалью газа лежит кирпич, мешающий Вам на неё нажать. Чтобы полностью использовать возможности машины, Вам нужно сначала убрать кирпич. А для того, чтобы сотрудники раскрыли свой потенциал и стали использовать его в работе, Вам необходимо повысить вовлечённость сотрудников. Хотим обратить Ваше внимание на то, что вовлечённость это не личностная характеристика или качество человека. Это характеристика взаимоотношений организации с её сотрудниками, которая формируется у персонала в процессе работы в компании. Поэтому у Вас не получится изначально нанимать только вовлечённых сотрудников. Но Вы можете успешно повысить вовлечённость сотрудников с помощью грамотной работы с персоналом. Правильное управление персоналом в организации является фундаментом, на котором основывается вовлечённость сотрудников. Как показывает практика, проблемы с вовлечённостью чаще всего возникают в крупных компаниях, где есть много уровней руководства. Первый руководитель компании, который наиболее заинтересован в развитии бизнеса, обычно хорошо справляется с вовлечением своего ближайшего окружения. И в маленьких компаниях, где у первого лица есть возможность общаться со всеми сотрудниками, как правило, достаточно высокий уровень вовлечённости. Но чем больше компания, и чем дальше сотрудники находятся от первого лица, тем труднее ему становится влиять на уровень вовлечённости всего персонала. В крупной компании с большим штатом первый руководитель самостоятельно может вовлечь только своё окружение и топ-менеджеров. Дальше уже от топ-менеджеров зависит то, насколько будут вовлечены в работу руководители среднего звена, а от них, в свою очередь, зависит уровень вовлечённости их подчинённых. Поэтому работа с вовлечённостью сотрудников — это задача не первого лица, а всего руководства компании. Только слаженная работа руководителей всех рангов может обеспечить высокий уровень вовлечённости персонала. Многие руководители оценивают состояние вовлечённости в их компании по уровню вовлечённости топ-менеджеров, с которыми они чаще всего общаются. Но на самом деле о вовлечённости в компании нужно судить по всему персоналу. Как правило, чем дальше сотрудники находятся от первого руководителя, тем меньше они вовлечены в работу компании.
Когда нужно работать с вовлечённостью?
На основании наблюдений Перформии, мы выявили основные признаки, свидетельствующие о том, что в компании существуют проблемы с вовлечённостью, над которыми нужно работать.
Признаки организаций с низким уровнем вовлечённости: Сотрудники работают “от звонка до звонка”, имитируют трудовую деятельность и занимаются на работе посторонними делами: обсуждают с коллегами личные проблемы, сидят в интернете, всё время отвлекаются на личные звонки. Руководители среднего звена не способны мотивировать своих подчинённых. Сотрудники часто срывают сроки работ, не выполняя поставленные задачи вовремя или делая работу недостаточно качественно, из-за чего её нужно переделывать заново. В компании высокий уровень текучести кадров. Сотрудники всячески сопротивляются и противодействуют любым нововведениям и инициативам. В случае возникновения трудностей или нестандартных ситуаций, работники не берут на себя ответственность, а ждут указаний руководителя. Сотрудники разных отделов или вообще не общаются между собой, или находятся в состоянии “холодной войны” друг с другом. Коллектив разделяется на неформальные группы, которые “дружат” друг против друга в рабочее время. Сотрудники ни за что не станут выполнять действия, выходящие за рамки их прямых обязанностей, даже если компания будет сильно нуждаться в их помощи. Если Вы замечали подобные явления в Вашей компании, то можете быть уверены в том, что Вы уже теряете прибыль из-за низкой вовлечённости персонала. Ведь когда сотрудники не работают с полной отдачей, а отвлекаются на посторонние дела и постоянно срывают сроки выполнения работ, это неминуемо сказывается на производительности всей компании. Международное исследование компании Gallup Institute, охватившее более 49 тысяч компаний в 34 странах, подтвердило, что в компаниях с низким уровнем вовлечённости производительность труда уменьшается на 21%. Что в дальнейшем приводит к недополучению как минимум 22% прибыли! Возьмём также проблему высокой текучести кадров. Мало кто на самом деле представляет, какие убытки несут компании при потере сотрудников. А ведь чтобы заменить специалиста, компании нужно потратить ресурсы не только на поиск и привлечение подходящего кандидата на вакансию, но и на его обучение и правильное введение в должность. По данным исследований международной компании PricewaterhouseCoopers, потеря топ-менеджера приносит компании убыток, равный его вознаграждению за 2 года. Потеря менеджера среднего звена или специалиста приносит убыток, равный его заработной плате за год, а уход из компании рядового сотрудника обходится ей в сумму его зарплаты за 6 месяцев. По данным исследования, средний показатель текучести кадров в странах СНГ — 20%, а в компаниях с низкой вовлечённостью он ещё на 25% выше, чем в организациях, где персонал вовлечён в работу. Зная уровень зарплат в Вашей компании, Вы с лёгкостью можете посчитать, сколько Вы теряете каждый год по причине низкой вовлечённости персонала.
Плюсы высокой вовлечённости персонала
Исследование компании Gallup Institute выявило, что в компаниях с высоким уровнем вовлечённости на 90% выше темпы роста. Это в основном вызвано тем, что вовлечённые сотрудники готовы выполнять действия, выходящие за рамки их прямых обязанностей, и прилагать дополнительные усилия для достижения целей организации. И именно это делает возможным быстрый рост и развитие компании. Ведь если Вам только предстоит открыть новый филиал или выйти на международный рынок, то Вам будет очень трудно заранее прописать в должностных инструкциях все необходимые действия сотрудников. Поэтому темп развития компании напрямую зависит от готовности сотрудников выйти из знакомой зоны комфорта и взять на себя новые функции и обязанности. Также в компаниях с высокой вовлечённостью выше процент удовлетворённости клиентов. Так как вовлечённые сотрудники радеют за свою компанию и хотят внести максимальный вклад в её процветание, они стараются работать как можно лучше. И это позитивно отражается на качестве сервиса в компании. А ведь именно благодаря уровню сервиса компания приобретает лояльных клиентов. То есть тех, кто многократно пользуется услугами Вашей компании и совершает у Вас покупки, а также активно рекомендует Вашу компанию своим знакомым, тем самым увеличивая круг Ваших клиентов. Как показывает практика, именно лояльные клиенты приносят компаниям основную прибыль. Поэтому высокий уровень вовлечённости персонала напрямую влияет на прибыльность Вашего бизнеса. Кроме того, вовлечённость очень тесно связана с наймом и оказывает на него большое влияние. Вовлечённые сотрудники активно рекомендуют свою компанию в качестве работодателя, и они сами хотят работать в ней как можно дольше. Следовательно, видя талантливого и продуктивного специалиста, которому нужна работа, вовлечённые сотрудники будут стараться привлечь его в Вашу компанию. Это очень часто помогает решить распространённую проблему найма сотрудников на рабочие должности. Ведь у механика, работающего в Вашей компании, наверняка есть другие знакомые механики, с которыми он общается. И его искренний рассказ о том, насколько ему нравится у Вас работать, привлечёт нужных специалистов эффективнее, чем любые объявления о вакансии. Представьте также ситуацию, что Вы нашли подходящего кандидата на свободную должность в Вашей компании и взяли его на испытательный срок. Если у Вашего персонала низкий уровень вовлечённости, то новый сотрудник увидит, что все остальные выполняют работу “из-под палки”, всячески стараются увильнуть от ответственности и вообще больше заняты личными делами, а не работой. Как Вы думаете, захочет ли по-настоящему продуктивный человек, который стремится реализовать себя в профессиональной сфере, оставаться работать в такой компании? Вряд ли. Поэтому для того, чтобы не отпугнуть сотрудников с высоким потенциалом, которых Вы так тщательно привлекали, управление персоналом на предприятии должно быть направлено на повышение вовлечённости каждого сотрудника компании.
Как правильно работать с вовлечённостью?
Хотим сразу сказать, что “универсального рецепта” повышения вовлечённости, который будет эффективен для всех компаний, не существует. Так же как не существует и универсальной инструкции по эффективному управлению персонала для любой компании. В каждом случае необходим индивидуальный подход, учитывающий особенности компании. Возьмём, например, управление персоналом банка. Если руководитель с помощью управленческих действий хочет поднять уровень обслуживания клиентов, то ему нужно хорошо представлять специфику работы этого банка. Может быть, низкий уровень сервиса вызван тем, что сотрудникам в филиалах никто не разъясняет цели и значимость их работы, поэтому они работают без всякого энтузиазма, а следовательно, не особо стараются угодить клиентам. А возможно проблема в том, что в банке отсутствует система обучения новых сотрудников, и поэтому им просто не хватает знаний для того, чтобы выполнять работу быстро и качественно. В первом случае руководителю важно будет увлечь сотрудников целями компании, а во втором — ему вначале нужно будет дать им необходимые знания. Только зная специфику ситуации, можно найти наиболее эффективные методы влияния на неё. То же самое касается и вовлечённости. Есть много факторов, влияющих на уровень вовлечённости персонала, поэтому невозможно создать единый подход к её повышению. Однако, если Вы видите, что в Вашей компании есть проблема с вовлечённостью персонала, то для того, чтобы её решить, нужно сначала выявить причину этой проблемы. Ведь в одной компании у сотрудников может быть низкая вовлечённость из-за того, что, по их мнению, заработная плата не соответствует их вкладу в развитие компании. А в другой — у работников будет низкий уровень вовлечённости из-за отсутствия у них доверия к решениям, которые принимает руководство компании. Перформия разработала собственный тест на вовлечённость персонала. Он содержит 12 ключевых показателей, отражающих вовлечённость персонала, и показывает с каким из показателей в компании существуют наибольшие проблемы. Иными словами, тест дает развернутую характеристику компании, выявляя как её сильные стороны, так и наиболее проблемные области в вовлечённости персонала. Он показывает, на что руководителю нужно обратить внимание в первую очередь, чтобы справиться с ситуацией наилучшим образом. Понимание наиболее уязвимых областей компании позволит руководителю выбрать правильные точки приложения усилий в работе с сотрудниками. Что в свою очередь сделает менеджмент персонала более эффективным и повысит уровень вовлечённости сотрудников. Желаю Вам как можно больше вовлечённых сотрудников!
(с)Алексей Самойленко
Именно этот вопрос мы рассмотрим в данной статье. Мы проанализировали факторы, влияющие на формирование прибыли организации. И пришли к выводу, что прибыль компании является денежным выражением ценности вклада всех работающих в ней людей: акционеров, руководителей и сотрудников. А вклад всех людей складывается из пользы, которую приносит компании каждый отдельный сотрудник, руководитель или акционер. Основываясь на этом наблюдении, основатель и президент Перформии, Владимир Сидоренко, сформулировал закон исчисления прибыли в компании: ПРИБЫЛЬ КОМПАНИИ = ПОТЕНЦИАЛ СОТРУДНИКОВ * ВОВЛЕЧЁННОСТЬ
Взглянем на эту формулу более подробно. Потенциал сотрудника — это то, насколько он может быть полезен компании. Потенциал включает в себя продуктивность работника, его личностные качества, помогающие ему в работе, знания и компетентность в определённой сфере, уровень интеллекта работника, а также уровень его мотивации. Чем больше потенциал сотрудника, тем больше пользы он способен принести компании. Вопрос привлечения таких работников в компанию решается с помощью найма. Наладив эффективную систему найма, Вы сможете обеспечить постоянный приток сотрудников с высоким потенциалом. Но тут есть важный аспект, который необходимо понимать: одно только наличие сотрудников с большим потенциалом не гарантирует высокой прибыльности Вашего бизнеса. Для получения дохода нужно, чтобы Ваши сотрудники ещё и использовали этот потенциал, раскрывали его, работая в Вашей компании. То, будет ли Ваш персонал реализовывать свой потенциал в работе, напрямую зависит от уровня вовлечённости Ваших сотрудников. Образно персонал с высоким потенциалом можно представить как хорошо сконструированный автомобиль с отличными техническими характеристиками и мощным двигателем. Вовлечённость персонала — это возможность нажать на газ до упора. Управлять персоналом с низким уровнем вовлечённости — это всё равно что быть за рулём автомобиля, в котором под педалью газа лежит кирпич, мешающий Вам на неё нажать. Чтобы полностью использовать возможности машины, Вам нужно сначала убрать кирпич. А для того, чтобы сотрудники раскрыли свой потенциал и стали использовать его в работе, Вам необходимо повысить вовлечённость сотрудников. Хотим обратить Ваше внимание на то, что вовлечённость это не личностная характеристика или качество человека. Это характеристика взаимоотношений организации с её сотрудниками, которая формируется у персонала в процессе работы в компании. Поэтому у Вас не получится изначально нанимать только вовлечённых сотрудников. Но Вы можете успешно повысить вовлечённость сотрудников с помощью грамотной работы с персоналом. Правильное управление персоналом в организации является фундаментом, на котором основывается вовлечённость сотрудников. Как показывает практика, проблемы с вовлечённостью чаще всего возникают в крупных компаниях, где есть много уровней руководства. Первый руководитель компании, который наиболее заинтересован в развитии бизнеса, обычно хорошо справляется с вовлечением своего ближайшего окружения. И в маленьких компаниях, где у первого лица есть возможность общаться со всеми сотрудниками, как правило, достаточно высокий уровень вовлечённости. Но чем больше компания, и чем дальше сотрудники находятся от первого лица, тем труднее ему становится влиять на уровень вовлечённости всего персонала. В крупной компании с большим штатом первый руководитель самостоятельно может вовлечь только своё окружение и топ-менеджеров. Дальше уже от топ-менеджеров зависит то, насколько будут вовлечены в работу руководители среднего звена, а от них, в свою очередь, зависит уровень вовлечённости их подчинённых. Поэтому работа с вовлечённостью сотрудников — это задача не первого лица, а всего руководства компании. Только слаженная работа руководителей всех рангов может обеспечить высокий уровень вовлечённости персонала. Многие руководители оценивают состояние вовлечённости в их компании по уровню вовлечённости топ-менеджеров, с которыми они чаще всего общаются. Но на самом деле о вовлечённости в компании нужно судить по всему персоналу. Как правило, чем дальше сотрудники находятся от первого руководителя, тем меньше они вовлечены в работу компании.
Когда нужно работать с вовлечённостью?
На основании наблюдений Перформии, мы выявили основные признаки, свидетельствующие о том, что в компании существуют проблемы с вовлечённостью, над которыми нужно работать.
Признаки организаций с низким уровнем вовлечённости: Сотрудники работают “от звонка до звонка”, имитируют трудовую деятельность и занимаются на работе посторонними делами: обсуждают с коллегами личные проблемы, сидят в интернете, всё время отвлекаются на личные звонки. Руководители среднего звена не способны мотивировать своих подчинённых. Сотрудники часто срывают сроки работ, не выполняя поставленные задачи вовремя или делая работу недостаточно качественно, из-за чего её нужно переделывать заново. В компании высокий уровень текучести кадров. Сотрудники всячески сопротивляются и противодействуют любым нововведениям и инициативам. В случае возникновения трудностей или нестандартных ситуаций, работники не берут на себя ответственность, а ждут указаний руководителя. Сотрудники разных отделов или вообще не общаются между собой, или находятся в состоянии “холодной войны” друг с другом. Коллектив разделяется на неформальные группы, которые “дружат” друг против друга в рабочее время. Сотрудники ни за что не станут выполнять действия, выходящие за рамки их прямых обязанностей, даже если компания будет сильно нуждаться в их помощи. Если Вы замечали подобные явления в Вашей компании, то можете быть уверены в том, что Вы уже теряете прибыль из-за низкой вовлечённости персонала. Ведь когда сотрудники не работают с полной отдачей, а отвлекаются на посторонние дела и постоянно срывают сроки выполнения работ, это неминуемо сказывается на производительности всей компании. Международное исследование компании Gallup Institute, охватившее более 49 тысяч компаний в 34 странах, подтвердило, что в компаниях с низким уровнем вовлечённости производительность труда уменьшается на 21%. Что в дальнейшем приводит к недополучению как минимум 22% прибыли! Возьмём также проблему высокой текучести кадров. Мало кто на самом деле представляет, какие убытки несут компании при потере сотрудников. А ведь чтобы заменить специалиста, компании нужно потратить ресурсы не только на поиск и привлечение подходящего кандидата на вакансию, но и на его обучение и правильное введение в должность. По данным исследований международной компании PricewaterhouseCoopers, потеря топ-менеджера приносит компании убыток, равный его вознаграждению за 2 года. Потеря менеджера среднего звена или специалиста приносит убыток, равный его заработной плате за год, а уход из компании рядового сотрудника обходится ей в сумму его зарплаты за 6 месяцев. По данным исследования, средний показатель текучести кадров в странах СНГ — 20%, а в компаниях с низкой вовлечённостью он ещё на 25% выше, чем в организациях, где персонал вовлечён в работу. Зная уровень зарплат в Вашей компании, Вы с лёгкостью можете посчитать, сколько Вы теряете каждый год по причине низкой вовлечённости персонала.
Плюсы высокой вовлечённости персонала
Исследование компании Gallup Institute выявило, что в компаниях с высоким уровнем вовлечённости на 90% выше темпы роста. Это в основном вызвано тем, что вовлечённые сотрудники готовы выполнять действия, выходящие за рамки их прямых обязанностей, и прилагать дополнительные усилия для достижения целей организации. И именно это делает возможным быстрый рост и развитие компании. Ведь если Вам только предстоит открыть новый филиал или выйти на международный рынок, то Вам будет очень трудно заранее прописать в должностных инструкциях все необходимые действия сотрудников. Поэтому темп развития компании напрямую зависит от готовности сотрудников выйти из знакомой зоны комфорта и взять на себя новые функции и обязанности. Также в компаниях с высокой вовлечённостью выше процент удовлетворённости клиентов. Так как вовлечённые сотрудники радеют за свою компанию и хотят внести максимальный вклад в её процветание, они стараются работать как можно лучше. И это позитивно отражается на качестве сервиса в компании. А ведь именно благодаря уровню сервиса компания приобретает лояльных клиентов. То есть тех, кто многократно пользуется услугами Вашей компании и совершает у Вас покупки, а также активно рекомендует Вашу компанию своим знакомым, тем самым увеличивая круг Ваших клиентов. Как показывает практика, именно лояльные клиенты приносят компаниям основную прибыль. Поэтому высокий уровень вовлечённости персонала напрямую влияет на прибыльность Вашего бизнеса. Кроме того, вовлечённость очень тесно связана с наймом и оказывает на него большое влияние. Вовлечённые сотрудники активно рекомендуют свою компанию в качестве работодателя, и они сами хотят работать в ней как можно дольше. Следовательно, видя талантливого и продуктивного специалиста, которому нужна работа, вовлечённые сотрудники будут стараться привлечь его в Вашу компанию. Это очень часто помогает решить распространённую проблему найма сотрудников на рабочие должности. Ведь у механика, работающего в Вашей компании, наверняка есть другие знакомые механики, с которыми он общается. И его искренний рассказ о том, насколько ему нравится у Вас работать, привлечёт нужных специалистов эффективнее, чем любые объявления о вакансии. Представьте также ситуацию, что Вы нашли подходящего кандидата на свободную должность в Вашей компании и взяли его на испытательный срок. Если у Вашего персонала низкий уровень вовлечённости, то новый сотрудник увидит, что все остальные выполняют работу “из-под палки”, всячески стараются увильнуть от ответственности и вообще больше заняты личными делами, а не работой. Как Вы думаете, захочет ли по-настоящему продуктивный человек, который стремится реализовать себя в профессиональной сфере, оставаться работать в такой компании? Вряд ли. Поэтому для того, чтобы не отпугнуть сотрудников с высоким потенциалом, которых Вы так тщательно привлекали, управление персоналом на предприятии должно быть направлено на повышение вовлечённости каждого сотрудника компании.
Как правильно работать с вовлечённостью?
Хотим сразу сказать, что “универсального рецепта” повышения вовлечённости, который будет эффективен для всех компаний, не существует. Так же как не существует и универсальной инструкции по эффективному управлению персонала для любой компании. В каждом случае необходим индивидуальный подход, учитывающий особенности компании. Возьмём, например, управление персоналом банка. Если руководитель с помощью управленческих действий хочет поднять уровень обслуживания клиентов, то ему нужно хорошо представлять специфику работы этого банка. Может быть, низкий уровень сервиса вызван тем, что сотрудникам в филиалах никто не разъясняет цели и значимость их работы, поэтому они работают без всякого энтузиазма, а следовательно, не особо стараются угодить клиентам. А возможно проблема в том, что в банке отсутствует система обучения новых сотрудников, и поэтому им просто не хватает знаний для того, чтобы выполнять работу быстро и качественно. В первом случае руководителю важно будет увлечь сотрудников целями компании, а во втором — ему вначале нужно будет дать им необходимые знания. Только зная специфику ситуации, можно найти наиболее эффективные методы влияния на неё. То же самое касается и вовлечённости. Есть много факторов, влияющих на уровень вовлечённости персонала, поэтому невозможно создать единый подход к её повышению. Однако, если Вы видите, что в Вашей компании есть проблема с вовлечённостью персонала, то для того, чтобы её решить, нужно сначала выявить причину этой проблемы. Ведь в одной компании у сотрудников может быть низкая вовлечённость из-за того, что, по их мнению, заработная плата не соответствует их вкладу в развитие компании. А в другой — у работников будет низкий уровень вовлечённости из-за отсутствия у них доверия к решениям, которые принимает руководство компании. Перформия разработала собственный тест на вовлечённость персонала. Он содержит 12 ключевых показателей, отражающих вовлечённость персонала, и показывает с каким из показателей в компании существуют наибольшие проблемы. Иными словами, тест дает развернутую характеристику компании, выявляя как её сильные стороны, так и наиболее проблемные области в вовлечённости персонала. Он показывает, на что руководителю нужно обратить внимание в первую очередь, чтобы справиться с ситуацией наилучшим образом. Понимание наиболее уязвимых областей компании позволит руководителю выбрать правильные точки приложения усилий в работе с сотрудниками. Что в свою очередь сделает менеджмент персонала более эффективным и повысит уровень вовлечённости сотрудников. Желаю Вам как можно больше вовлечённых сотрудников!
(с)Алексей Самойленко
Дата: 5 Июля
Мы ждем руководителей всех уровней от высшего руководства до менеджеров среднего звена на первый семинар серии «Вовлеченность», увеличивающий прибыль вашей компании. Тема «Как залатать дыру, в которой исчезает ваш доход»
Узнайте больше подробностей на : http://www.performia-chel.com/kak-zalatat-dyru
Узнайте больше подробностей на : http://www.performia-chel.com/kak-zalatat-dyru
| Технология найма и вовлечения персонала | Перформия-Челябинск www.performia-chel.com |
Дата: 4 Июля
Хотите узнать, из чего состоит формула прибыли? Ждем вас на бизнес-встрече для руководителей и собственников бизнеса!
http://www.performia-chel.com/biznesvstrechi
http://www.performia-chel.com/biznesvstrechi
Дата: 4 Июля
Общение — Ключ к Пониманию
Общение — это важнейший инструмент в жизни человека. Можно сказать, что жизнь состоит из общения, и наше умение общаться определяет то, насколько успешно мы можем взаимодействовать с другими людьми и окружающим нас миром. Мы все с детства умеем разговаривать, но означает ли это, что мы можем эффективно общаться?
Наверняка Вы помните случаи, когда Вам не удавалось донести собеседникам свои идеи или достигнуть согласия в каком-то вопросе? Каждый день мы видим достаточно серьёзные, а порой и масштабные последствия ошибок в общении. Ссоры в семье, неудавшиеся бизнес-переговоры, дипломатические конфликты между государствами — всё это результаты неправильного общения. И подобные ситуации показывают, что нам не хватает знаний в сфере общения. В данной статье мы поговорим о том, что такое общение, и как сделать его более эффективным. В нашем обществе бытует мнение, что общение — это просто произнесение каких-то слов вслух. Поэтому многие люди считают, что для того, чтобы общаться с кем-то, достаточно просто ему что-то говорить. И это заблуждение является причиной многих неудач в общении. Часто можно увидеть ситуацию, когда человек рассказывает что-то собеседнику, который совершенно не слушает его и не обращает на него никакого внимания. Можно ли назвать происходящее общением? Конечно же, нет. Ведь для того, чтобы общение было полноценным, все участники разговора должны быть полностью вовлечены в него. Но достаточно ли только привлечь внимание собеседника, чтобы общение было эффективным? Для того, чтобы ответить на этот вопрос сперва нужно осознать, к какому результату должно приводить общение.
В Перформии мы говорим о том, что у любой деятельности есть свой продукт — то есть результат, ради которого производится деятельность, её конечная цель. Продуктом общения является ПОНИМАНИЕ. Хочу обратить Ваше внимание на то, что если собеседник просто услышит от Вас какую-либо информацию, то это ещё не значит, что он поймёт то, что Вы хотели ему сказать. Этот момент очень важно помнить руководителям, которые часто взаимодействуют с людьми. Если Вы объясняете сотрудникам цели компании или ставите им рабочие задачи, Ваше общение будет эффективным только в том случае, если Вы добьётесь от них понимания. Когда общение не приносит ожидаемых результатов, и нам не удаётся добиться понимания от собеседников, мы обычно считаем, что проблема заключается в тех людях, с которыми мы общались. Многие руководители, например, часто приходят к выводу о том, что большинство их сотрудников не в состоянии понять самых элементарных поручений и задач. Но если исходить из того, что продукт общения является понимание, то становится видно, что сам руководитель в такой ситуации не произвел продукт, не достиг продукта общения. И это не сотрудник тупица… А обвиняя сотрудников в их недалекости, в этом случае руководители мало что могут сделать, чтобы изменить ситуацию к лучшему. Поэтому я предлагаю посмотреть на процесс общения с другой точки зрения.
Философ 20 века Л.Рон Хаббард дал следующее определение общению: “Общение — это обмен идеями между людьми”. В начале любого общения есть какая-то идея, которую человек хочет передать. Именно она побуждает человека вступать в общение и искать средства, с помощью которых он лучше всего донесёт свою идею до собеседника. Для передачи идеи может использоваться как речь, так и мимика, жесты, прикосновения, энергия или предметы. Например, когда на футбольном поле один игрок пасует другому мяч, он передаёт идею того, чтобы его товарищ по команде принял мяч и забил гол. Если рассматривать общение как обмен идеями, то достигнутое в ходе общения понимание — это результат того, что человек успешно донёс свою мысль до собеседника. Если после окончания общения нет понимания — значит, тот, кто говорил, не смог донести свою идею. Когда человек считает, что результат общения зависит от его способности донести свои мысли собеседникам — он начинает управлять процессом общения. Вместо того, чтобы винить собеседника в непонимании, он будет искать способ более эффективно передавать свои идеи. И здесь есть один аспект, на который нужно обратить особое внимание.
По своей природе мы любим понимать. Понимание — это естественное состояние для жизни. Мы чувствуем себя комфортно и достигаем успеха в тех областях жизни, которые нам понятны. Поэтому нам очень неприятно, когда мы сталкиваемся с неудачами в общении и не достигаем понимания с собеседником. В этот момент у нас обычно возникает желание избежать неприятной ситуации и прекратить дальнейшее общение. Однако это желание прямо противоположно тому, что на самом деле нужно делать в такой ситуации. Так как наибольшие проблемы в отношениях обычно возникают именно в тот момент, когда люди перестают общаться. Вспомните, что происходит, когда супруги, поссорившись, решают не разговаривать друг с другом, каждый с идеей чтобы доказать молчанием свою правоту и донести всю тяжесть происходящего. Способствует ли это решению проблемы? Конечно, нет! Как правило, в эти моменты происходит только нагнетание ситуации. Стараясь оправдать своё поведение и найти подтверждение своей правоты, люди ищут и придумывают всё больше поводов для того, чтобы прекратить общаться. Таким образом они только сильнее накручивают себя и усугубляют проблемную ситуацию. В результате даже незначительная ссора приобретает огромные масштабы. Как показывает практика, решение прекратить общение ведёт к деградации отношений и уменьшению понимания между собеседниками. Рассмотрим, почему это происходит.
Л.Рон Хаббард открыл, что понимание человека зависит от таких факторов как аффинити, реальность и общение. Чтобы показать взаимосвязь этих факторов, Хаббард представил их в виде вершин треугольника, площадь которого равна пониманию человека какого-то явления или области жизни. Если один из этих факторов увеличивается или уменьшается, это приводит к увеличению или уменьшению всего треугольника, а следовательно и способности человека понимать что-либо. Разберём эти факторы более подробно.
1. Аффинити означает симпатию или дружеское отношение к чему-либо. Степень аффинити показывает, насколько нам комфортно находиться на близком расстоянии и взаимодействовать с чем-либо. Когда мы испытываем антипатию к чему-либо, мы стараемся максимально увеличить расстояние между нами и тем, что нам неприятно. А для того, чтобы понимать какой-то предмет или явление, нам нужно быть способными находиться рядом с ним. Поэтому там, где нет аффинити, нет и понимания. У многих людей, например, очень низкое аффинити к паукам или змеям, они боятся их и стараются находиться от них как можно дальше. Поэтому нельзя сказать, что много людей понимают особенности поведения пауков или змей и то, как себя с ними вести. А вот люди, которые их содержат и разводят, к примеру, относятся к паукам и змеям с симпатией, с радостью взаимодействуют с ними и часто даже заводят их в своих домах как питомцев. Можно смело сказать, что они понимают их намного лучше, чем те, кто боятся и не приближаются к ним. Чем выше наше аффинити к чему-либо, тем ближе мы хотим быть с этим и тем больше наше понимание этого предмета.
2. Реальность — это то, с чем человек согласен или несогласен. Можно сказать, что для нас реально то, с существованием чего мы согласились. Обычно мы можем понять только то, что является для нас реальным. К примеру, когда с Вами говорят на родном для Вас языке, Вы с лёгкостью понимаете говорящего, так как у Вас есть согласие в отношении того, что означают те или иные слова. А что будет с Вашим пониманием, если спросить у Вас что-либо на языке, которого Вы не знаете? Несмотря на то, что Вы услышите вопрос, Вы вряд ли его поймёте, потому что у Вас не будет согласия в отношении значения слов, которые Вы услышали. Они будут являться для Вас только незнакомым сочетанием звуков. Вы сможете понять собеседника, только если он начнёт общаться с Вами, используя слова или жесты, значение которых для Вас реально.
3. Общение, как мы выяснили ранее, представляет собой обмен идеями между людьми. Общение также является главной вершиной треугольника понимания, его краеугольным камнем. Общение — это наиболее действенный механизм восстановления понимания, так как через него легче всего воздействовать на другие факторы, из которых состоит понимание. Представьте, что Вы боитесь собак, и Вам нужно срочно преодолеть этот страх. Как Вы думаете, на какой фактор эффективнее всего воздействовать, чтобы увеличить Ваше понимание собак? Вам будет очень трудно сразу повысить аффинити к чему-то, что Вам неприятно. Также трудно прийти к согласию по поводу того, что собаки, которые внушают Вам страх, обладают какими-то положительными качествами. Но если Вы начнёте больше общаться с собаками: гулять с ними, кидать им мячик или гладить их — Ваше представление о них начнёт меняться. Чем больше времени Вы будете проводить с собаками, тем реальнее будет становиться для Вас их дружелюбность. Ваше аффинити к собакам тоже повысится, и Вы начнёте относиться к ним с большей симпатией. В результате Вы станете лучше понимать собак и сможете преодолеть существующий страх. Это также справедливо для всех остальных областей жизни. Чтобы появилось понимание, первое, что нужно сделать — это начать общение. Увеличивая количество общения по отношению к какому-либо предмету, Вы также повышаете аффинити и реальность, что неизбежно приводит к возникновению понимания. Общение это “универсальный растворитель” любых проблем. Проанализируйте те области жизни, в которых у Вас существуют проблемы, неудачи или недопонимания — и Вы обнаружите, что в этих областях как правило не хватает общения. Возвратимся к примеру с супругами, которые были в ссоре. Восстановив общение друг с другом — даже на уровне мимики, жестов или прикосновений — они смогли бы быстро устранить недопонимания, решить свои проблемы и помириться. Злость, ссоры и обиды существуют только там, где нет достаточного количества общения.
Общение также является ключевым компонентом, необходимым для решения проблем в управлении персоналом. Если Вы видите, что сотрудники не понимают Ваших поручений или не соглашаются с рабочими задачами — значит, Вам нужно больше общаться с ними. Найдите то, что является реальным как для Вас, так и для Ваших сотрудников и начните говорить с ними об этом. По мере общения Вы будете находить всё больше моментов, с которыми Вы будете согласны. И в результате Вы сможете добиться от сотрудников согласия по поводу необходимости выполнения определённых рабочих задач. Как показывает практика, когда сотрудники видят необходимость каких-то действий и понимают их полезность, они совершают эти действия с большим желанием и старанием, что положительно сказывается на эффективности их работы. Если Вы ставите перед сотрудниками ответственные задачи или сообщаете им важную информацию, убедитесь, что в момент общения они ни на что не отвлекаются, а внимательно слушают Вас и хотят понять то, что Вы говорите. Помните, что общение — это не просто передача информации. В результате эффективного общения собеседник должен понять идеи, которые Вы хотели до него донести. Поэтому не прекращайте общаться, пока не убедитесь, что Вы достигли понимания. Уточняйте у сотрудников, что они поняли из Вашего общения, и есть ли у них какое-то непонимание или несогласие с теми задачами, которые им нужно выполнить. Чем больше общения и понимания будет в Вашей компании, тем лучших результатов Вы сможете добиться в своей профессиональной сфере.
ак Вы видите, общение — это основной инструмент устранения проблем и достижения понимания. Существует определённая формула общения, позволяющая повысить его эффективность и успешно доносить свои идеи до самых различных собеседников. В Перформии мы детально разбираем формулу общения и тренируем умение эффективно общаться. Однако даже просто восстанавливая общение в тех областях, где раньше было недопонимание, Вы сделаете огромный шаг на пути к решению существующих проблем.
Желаю Вам как можно больше понимая с Вашим окружением!
(с) Алексей Самойленко
Общение — это важнейший инструмент в жизни человека. Можно сказать, что жизнь состоит из общения, и наше умение общаться определяет то, насколько успешно мы можем взаимодействовать с другими людьми и окружающим нас миром. Мы все с детства умеем разговаривать, но означает ли это, что мы можем эффективно общаться?
Наверняка Вы помните случаи, когда Вам не удавалось донести собеседникам свои идеи или достигнуть согласия в каком-то вопросе? Каждый день мы видим достаточно серьёзные, а порой и масштабные последствия ошибок в общении. Ссоры в семье, неудавшиеся бизнес-переговоры, дипломатические конфликты между государствами — всё это результаты неправильного общения. И подобные ситуации показывают, что нам не хватает знаний в сфере общения. В данной статье мы поговорим о том, что такое общение, и как сделать его более эффективным. В нашем обществе бытует мнение, что общение — это просто произнесение каких-то слов вслух. Поэтому многие люди считают, что для того, чтобы общаться с кем-то, достаточно просто ему что-то говорить. И это заблуждение является причиной многих неудач в общении. Часто можно увидеть ситуацию, когда человек рассказывает что-то собеседнику, который совершенно не слушает его и не обращает на него никакого внимания. Можно ли назвать происходящее общением? Конечно же, нет. Ведь для того, чтобы общение было полноценным, все участники разговора должны быть полностью вовлечены в него. Но достаточно ли только привлечь внимание собеседника, чтобы общение было эффективным? Для того, чтобы ответить на этот вопрос сперва нужно осознать, к какому результату должно приводить общение.
В Перформии мы говорим о том, что у любой деятельности есть свой продукт — то есть результат, ради которого производится деятельность, её конечная цель. Продуктом общения является ПОНИМАНИЕ. Хочу обратить Ваше внимание на то, что если собеседник просто услышит от Вас какую-либо информацию, то это ещё не значит, что он поймёт то, что Вы хотели ему сказать. Этот момент очень важно помнить руководителям, которые часто взаимодействуют с людьми. Если Вы объясняете сотрудникам цели компании или ставите им рабочие задачи, Ваше общение будет эффективным только в том случае, если Вы добьётесь от них понимания. Когда общение не приносит ожидаемых результатов, и нам не удаётся добиться понимания от собеседников, мы обычно считаем, что проблема заключается в тех людях, с которыми мы общались. Многие руководители, например, часто приходят к выводу о том, что большинство их сотрудников не в состоянии понять самых элементарных поручений и задач. Но если исходить из того, что продукт общения является понимание, то становится видно, что сам руководитель в такой ситуации не произвел продукт, не достиг продукта общения. И это не сотрудник тупица… А обвиняя сотрудников в их недалекости, в этом случае руководители мало что могут сделать, чтобы изменить ситуацию к лучшему. Поэтому я предлагаю посмотреть на процесс общения с другой точки зрения.
Философ 20 века Л.Рон Хаббард дал следующее определение общению: “Общение — это обмен идеями между людьми”. В начале любого общения есть какая-то идея, которую человек хочет передать. Именно она побуждает человека вступать в общение и искать средства, с помощью которых он лучше всего донесёт свою идею до собеседника. Для передачи идеи может использоваться как речь, так и мимика, жесты, прикосновения, энергия или предметы. Например, когда на футбольном поле один игрок пасует другому мяч, он передаёт идею того, чтобы его товарищ по команде принял мяч и забил гол. Если рассматривать общение как обмен идеями, то достигнутое в ходе общения понимание — это результат того, что человек успешно донёс свою мысль до собеседника. Если после окончания общения нет понимания — значит, тот, кто говорил, не смог донести свою идею. Когда человек считает, что результат общения зависит от его способности донести свои мысли собеседникам — он начинает управлять процессом общения. Вместо того, чтобы винить собеседника в непонимании, он будет искать способ более эффективно передавать свои идеи. И здесь есть один аспект, на который нужно обратить особое внимание.
По своей природе мы любим понимать. Понимание — это естественное состояние для жизни. Мы чувствуем себя комфортно и достигаем успеха в тех областях жизни, которые нам понятны. Поэтому нам очень неприятно, когда мы сталкиваемся с неудачами в общении и не достигаем понимания с собеседником. В этот момент у нас обычно возникает желание избежать неприятной ситуации и прекратить дальнейшее общение. Однако это желание прямо противоположно тому, что на самом деле нужно делать в такой ситуации. Так как наибольшие проблемы в отношениях обычно возникают именно в тот момент, когда люди перестают общаться. Вспомните, что происходит, когда супруги, поссорившись, решают не разговаривать друг с другом, каждый с идеей чтобы доказать молчанием свою правоту и донести всю тяжесть происходящего. Способствует ли это решению проблемы? Конечно, нет! Как правило, в эти моменты происходит только нагнетание ситуации. Стараясь оправдать своё поведение и найти подтверждение своей правоты, люди ищут и придумывают всё больше поводов для того, чтобы прекратить общаться. Таким образом они только сильнее накручивают себя и усугубляют проблемную ситуацию. В результате даже незначительная ссора приобретает огромные масштабы. Как показывает практика, решение прекратить общение ведёт к деградации отношений и уменьшению понимания между собеседниками. Рассмотрим, почему это происходит.
Л.Рон Хаббард открыл, что понимание человека зависит от таких факторов как аффинити, реальность и общение. Чтобы показать взаимосвязь этих факторов, Хаббард представил их в виде вершин треугольника, площадь которого равна пониманию человека какого-то явления или области жизни. Если один из этих факторов увеличивается или уменьшается, это приводит к увеличению или уменьшению всего треугольника, а следовательно и способности человека понимать что-либо. Разберём эти факторы более подробно.
1. Аффинити означает симпатию или дружеское отношение к чему-либо. Степень аффинити показывает, насколько нам комфортно находиться на близком расстоянии и взаимодействовать с чем-либо. Когда мы испытываем антипатию к чему-либо, мы стараемся максимально увеличить расстояние между нами и тем, что нам неприятно. А для того, чтобы понимать какой-то предмет или явление, нам нужно быть способными находиться рядом с ним. Поэтому там, где нет аффинити, нет и понимания. У многих людей, например, очень низкое аффинити к паукам или змеям, они боятся их и стараются находиться от них как можно дальше. Поэтому нельзя сказать, что много людей понимают особенности поведения пауков или змей и то, как себя с ними вести. А вот люди, которые их содержат и разводят, к примеру, относятся к паукам и змеям с симпатией, с радостью взаимодействуют с ними и часто даже заводят их в своих домах как питомцев. Можно смело сказать, что они понимают их намного лучше, чем те, кто боятся и не приближаются к ним. Чем выше наше аффинити к чему-либо, тем ближе мы хотим быть с этим и тем больше наше понимание этого предмета.
2. Реальность — это то, с чем человек согласен или несогласен. Можно сказать, что для нас реально то, с существованием чего мы согласились. Обычно мы можем понять только то, что является для нас реальным. К примеру, когда с Вами говорят на родном для Вас языке, Вы с лёгкостью понимаете говорящего, так как у Вас есть согласие в отношении того, что означают те или иные слова. А что будет с Вашим пониманием, если спросить у Вас что-либо на языке, которого Вы не знаете? Несмотря на то, что Вы услышите вопрос, Вы вряд ли его поймёте, потому что у Вас не будет согласия в отношении значения слов, которые Вы услышали. Они будут являться для Вас только незнакомым сочетанием звуков. Вы сможете понять собеседника, только если он начнёт общаться с Вами, используя слова или жесты, значение которых для Вас реально.
3. Общение, как мы выяснили ранее, представляет собой обмен идеями между людьми. Общение также является главной вершиной треугольника понимания, его краеугольным камнем. Общение — это наиболее действенный механизм восстановления понимания, так как через него легче всего воздействовать на другие факторы, из которых состоит понимание. Представьте, что Вы боитесь собак, и Вам нужно срочно преодолеть этот страх. Как Вы думаете, на какой фактор эффективнее всего воздействовать, чтобы увеличить Ваше понимание собак? Вам будет очень трудно сразу повысить аффинити к чему-то, что Вам неприятно. Также трудно прийти к согласию по поводу того, что собаки, которые внушают Вам страх, обладают какими-то положительными качествами. Но если Вы начнёте больше общаться с собаками: гулять с ними, кидать им мячик или гладить их — Ваше представление о них начнёт меняться. Чем больше времени Вы будете проводить с собаками, тем реальнее будет становиться для Вас их дружелюбность. Ваше аффинити к собакам тоже повысится, и Вы начнёте относиться к ним с большей симпатией. В результате Вы станете лучше понимать собак и сможете преодолеть существующий страх. Это также справедливо для всех остальных областей жизни. Чтобы появилось понимание, первое, что нужно сделать — это начать общение. Увеличивая количество общения по отношению к какому-либо предмету, Вы также повышаете аффинити и реальность, что неизбежно приводит к возникновению понимания. Общение это “универсальный растворитель” любых проблем. Проанализируйте те области жизни, в которых у Вас существуют проблемы, неудачи или недопонимания — и Вы обнаружите, что в этих областях как правило не хватает общения. Возвратимся к примеру с супругами, которые были в ссоре. Восстановив общение друг с другом — даже на уровне мимики, жестов или прикосновений — они смогли бы быстро устранить недопонимания, решить свои проблемы и помириться. Злость, ссоры и обиды существуют только там, где нет достаточного количества общения.
Общение также является ключевым компонентом, необходимым для решения проблем в управлении персоналом. Если Вы видите, что сотрудники не понимают Ваших поручений или не соглашаются с рабочими задачами — значит, Вам нужно больше общаться с ними. Найдите то, что является реальным как для Вас, так и для Ваших сотрудников и начните говорить с ними об этом. По мере общения Вы будете находить всё больше моментов, с которыми Вы будете согласны. И в результате Вы сможете добиться от сотрудников согласия по поводу необходимости выполнения определённых рабочих задач. Как показывает практика, когда сотрудники видят необходимость каких-то действий и понимают их полезность, они совершают эти действия с большим желанием и старанием, что положительно сказывается на эффективности их работы. Если Вы ставите перед сотрудниками ответственные задачи или сообщаете им важную информацию, убедитесь, что в момент общения они ни на что не отвлекаются, а внимательно слушают Вас и хотят понять то, что Вы говорите. Помните, что общение — это не просто передача информации. В результате эффективного общения собеседник должен понять идеи, которые Вы хотели до него донести. Поэтому не прекращайте общаться, пока не убедитесь, что Вы достигли понимания. Уточняйте у сотрудников, что они поняли из Вашего общения, и есть ли у них какое-то непонимание или несогласие с теми задачами, которые им нужно выполнить. Чем больше общения и понимания будет в Вашей компании, тем лучших результатов Вы сможете добиться в своей профессиональной сфере.
ак Вы видите, общение — это основной инструмент устранения проблем и достижения понимания. Существует определённая формула общения, позволяющая повысить его эффективность и успешно доносить свои идеи до самых различных собеседников. В Перформии мы детально разбираем формулу общения и тренируем умение эффективно общаться. Однако даже просто восстанавливая общение в тех областях, где раньше было недопонимание, Вы сделаете огромный шаг на пути к решению существующих проблем.
Желаю Вам как можно больше понимая с Вашим окружением!
(с) Алексей Самойленко
Дата: 29 Июня
Бизнес встреча для руководителей и собственников среднего и крупного бизнеса
"Формула прибыли"
г. Челябинск, 25 июля2017 г. (16:00—17:30)
На встрече Вы узнаете:
• Из чего состоит формула прибыли
• 4 главные причины, которые ведут к уменьшению эффективности Ваших менеджеров по продажам
• Как посчитать упущенную прибыль компании?
Участие бесплатное!
Условия участия:
Требуется предварительная регистрация
Организатор: компания «ПЕРФОРМИЯ».
Ведущая: ЕЛЕНА ЧЕРЕДИНОВА
С 1992 года успешный опыт открытия, становления и управления собственным бизнесом; директор Челябинского представительства международной консалтинговой компании «ПЕРФОРМИЯ», которая с 1986 года специализируется на эффективных решениях проблем с персоналом.
Место проведения:
Челябинск, ул. Энтузиастов, 28а, 703 офис.
.
Контактная информация:
+7 (351) 222-06-97;
+7 (351) 903-90-19;
Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
Регистрируйтесь на семинар прямо сейчас по тел. +7 (351) 222-06-97
+7 (351) 903-90-19 или пришлите заявку на адрес Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
"Формула прибыли"
г. Челябинск, 25 июля2017 г. (16:00—17:30)
На встрече Вы узнаете:
• Из чего состоит формула прибыли
• 4 главные причины, которые ведут к уменьшению эффективности Ваших менеджеров по продажам
• Как посчитать упущенную прибыль компании?
Участие бесплатное!
Условия участия:
Требуется предварительная регистрация
Организатор: компания «ПЕРФОРМИЯ».
Ведущая: ЕЛЕНА ЧЕРЕДИНОВА
С 1992 года успешный опыт открытия, становления и управления собственным бизнесом; директор Челябинского представительства международной консалтинговой компании «ПЕРФОРМИЯ», которая с 1986 года специализируется на эффективных решениях проблем с персоналом.
Место проведения:
Челябинск, ул. Энтузиастов, 28а, 703 офис.
.
Контактная информация:
+7 (351) 222-06-97;
+7 (351) 903-90-19;
Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
Регистрируйтесь на семинар прямо сейчас по тел. +7 (351) 222-06-97
+7 (351) 903-90-19 или пришлите заявку на адрес Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
Дата: 26 Июня
Перестаньте делать из своей компании испытательный полигон!
Вы долго работали над тем, чтобы создать настоящую команду. Вы собирали людей, обучали, вкладывая в это свое внимание, силы, время. Вы уходили на работу, когда Ваша семья еще спит, а приходили, когда уже спит. Вы лишали себя общения со своими детьми, думая «еще чуть-чуть и все – можно будет отдохнуть».
Но почему-то Вы не становитесь более свободным. Если вначале, когда Вы создавали компанию, Вы больше времени тратили на решение технических вопросов, то теперь все больше приходится разбираться с людьми…
Читайте продолжение на http://www.performia-chel.com/single-post/2017/06/23/..
Вы долго работали над тем, чтобы создать настоящую команду. Вы собирали людей, обучали, вкладывая в это свое внимание, силы, время. Вы уходили на работу, когда Ваша семья еще спит, а приходили, когда уже спит. Вы лишали себя общения со своими детьми, думая «еще чуть-чуть и все – можно будет отдохнуть».
Но почему-то Вы не становитесь более свободным. Если вначале, когда Вы создавали компанию, Вы больше времени тратили на решение технических вопросов, то теперь все больше приходится разбираться с людьми…
Читайте продолжение на http://www.performia-chel.com/single-post/2017/06/23/..
| Технология найма и вовлечения персонала | Перформия-Челябинск www.performia-chel.com |
Дата: 13 Июня
Как Успешно Справляться с Проблемами в Бизнесе и в Жизни
(или Что Делать, Когда Ваш Бизнес Кричит: SOS)
Как часто Вы находились в ситуации, когда Вы не знали, какое решение нужно предпринять, чтобы успешно справиться с существующими проблемами? Причиной подобного замешательства обычно является недостаток понимания того, как на самом деле обстоят дела.
Ведь именно понимание какой-либо области жизни позволяет нам действовать в ней уверенно и успешно справляться с возникающими в ней трудностями. О том, как научиться понимать истинное положение дел и принимать верные решения, мы поговорим в этой статье.
Философ 20 века Л.Рон Хаббард выявил, что успех в решении проблемных ситуаций напрямую зависит от этики человека. Этика — это рациональные действия человека, предпринимаемые им для того, чтобы справиться с ситуацией и обеспечить долгосрочное выживание. Рассмотрим это определение более детально.
Когда мы разбираемся с существующими проблемами, наши действия могут либо усугубить их, либо помочь нам их искоренить. Этичными будут наиболее разумные действия. То есть те, которые приведут к успешному решению проблемы, но при этом не создадут угрозу для выживания в долгосрочной перспективе. И это очень важно понять, так как зачастую мы вместо решения проблем только устраняем их последствия на краткосрочный период. Таким образом мы сами позволяем проблемным ситуациям повторяться в будущем.
Представьте, например, страну, которая близка к экономическому кризису. Перед её правительством стоит задача как можно быстрее поднять экономику страны. И оно принимает решение хранить на своей территории радиоактивные отходы других стран в обмен на их финансовую помощь. Да, этот шаг может обеспечить быстрый приток финансов, с помощью которого можно будет решить ряд экономических проблем. Но это решение не будет этичным, так как оно поставит под угрозу долгосрочное выживание страны. Ведь с течением времени радиоактивные отходы будут разрушать экологию страны, что в свою очередь повлечёт за собой ещё большее ухудшение её экономики. И это приведёт к повторению той ситуации, от которой изначально пытались уйти.
В данной ситуации этичным будет то решение, которое позволит действительно решить проблему, а не просто избежать её последствий на некоторое время. То есть наиболее успешно укрепить экономику в долгосрочной перспективе, не принося ей при этом вреда и способствуя её выживанию. Например, создание выгодных условий для привлечения иностранных инвесторов или продвижение государственных товаров на новые экспортные рынки. Чем разумнее наш подход к решению проблем и чем успешнее он в долгосрочной перспективе, тем он этичнее.
Каждый человек самостоятельно определяет для себя свою этику. То есть выбирает действия, которые должны помочь ему справиться с проблемными ситуациями и обеспечить долгосрочный успех и процветание в различных областях жизни. И в большинстве случаев мы не можем решить возникшие проблемы или достичь намеченных целей именно потому, что мы действуем нерационально и предпринимаем неправильные действия. Но для того, чтобы определить правильные действия в какой-либо ситуации, необходимо понимать, в каком положении дел она находится.
Л.Рон Хаббард выявил, что каждый человек, организация или деятельность всегда находится в определённом состоянии существования. Основываясь на своих наблюдениях, он отметил, что “в этой Вселенной невозможно оставаться на месте. Если что-то остаётся неизменным, это приводит к уменьшению влияния, размера и, в конце-концов, к спаду и развалу”. Иными словами, в любой области жизни что-то происходит: либо она развивается, либо идёт на спад — ничто не стоит на одном месте.
Состояния существования оказывают на нас не менее фундаментальное влияние, чем закон гравитации. Независимо от нашего желания и от того, знаем ли мы о нём или нет, все мы попадаем под его влияние. И если мы будем игнорировать закон гравитации, планируя нашу жизнедеятельность, это явно не будет способствовать нашему долгосрочному выживанию. Но, поняв этот закон, мы сможем использовать его для нашего развития и достижения нужных результатов. Создание и управление воздушным транспортом, к примеру, стало возможным благодаря применению знаний о законе гравитации. Аналогично, если мы знаем, в каком состоянии находится область, на которую мы хотим повлиять, мы можем использовать эти знания для выбора правильных действий.
Как определить в каком состоянии находится деятельность?
В Перформии мы учим тому, что любая деятельность имеет результат, и именно достигнутые результаты являются главными показателями деятельности. Чтобы определить состояние какой-либо области или деятельности, нужно отслеживать её результаты. Для этого лучше всего использовать такой инструмент как статитстика. Статистика — это количество или объём чего-либо в сравнении с более ранним количеством или объёмом тех же самых вещей.
Когда все результаты деятельности отображаются в статистике, Вы в любой момент можете отследить подъем или падение результатов деятельности за конкретный временной период. Если количество результатов с течением времени уменьшается — то статистика будет падать, если оно увеличивается — статистика будет расти. Зная эти показатели, Вы сможете определить, в каком состоянии находится деят
(или Что Делать, Когда Ваш Бизнес Кричит: SOS)
Как часто Вы находились в ситуации, когда Вы не знали, какое решение нужно предпринять, чтобы успешно справиться с существующими проблемами? Причиной подобного замешательства обычно является недостаток понимания того, как на самом деле обстоят дела.
Ведь именно понимание какой-либо области жизни позволяет нам действовать в ней уверенно и успешно справляться с возникающими в ней трудностями. О том, как научиться понимать истинное положение дел и принимать верные решения, мы поговорим в этой статье.
Философ 20 века Л.Рон Хаббард выявил, что успех в решении проблемных ситуаций напрямую зависит от этики человека. Этика — это рациональные действия человека, предпринимаемые им для того, чтобы справиться с ситуацией и обеспечить долгосрочное выживание. Рассмотрим это определение более детально.
Когда мы разбираемся с существующими проблемами, наши действия могут либо усугубить их, либо помочь нам их искоренить. Этичными будут наиболее разумные действия. То есть те, которые приведут к успешному решению проблемы, но при этом не создадут угрозу для выживания в долгосрочной перспективе. И это очень важно понять, так как зачастую мы вместо решения проблем только устраняем их последствия на краткосрочный период. Таким образом мы сами позволяем проблемным ситуациям повторяться в будущем.
Представьте, например, страну, которая близка к экономическому кризису. Перед её правительством стоит задача как можно быстрее поднять экономику страны. И оно принимает решение хранить на своей территории радиоактивные отходы других стран в обмен на их финансовую помощь. Да, этот шаг может обеспечить быстрый приток финансов, с помощью которого можно будет решить ряд экономических проблем. Но это решение не будет этичным, так как оно поставит под угрозу долгосрочное выживание страны. Ведь с течением времени радиоактивные отходы будут разрушать экологию страны, что в свою очередь повлечёт за собой ещё большее ухудшение её экономики. И это приведёт к повторению той ситуации, от которой изначально пытались уйти.
В данной ситуации этичным будет то решение, которое позволит действительно решить проблему, а не просто избежать её последствий на некоторое время. То есть наиболее успешно укрепить экономику в долгосрочной перспективе, не принося ей при этом вреда и способствуя её выживанию. Например, создание выгодных условий для привлечения иностранных инвесторов или продвижение государственных товаров на новые экспортные рынки. Чем разумнее наш подход к решению проблем и чем успешнее он в долгосрочной перспективе, тем он этичнее.
Каждый человек самостоятельно определяет для себя свою этику. То есть выбирает действия, которые должны помочь ему справиться с проблемными ситуациями и обеспечить долгосрочный успех и процветание в различных областях жизни. И в большинстве случаев мы не можем решить возникшие проблемы или достичь намеченных целей именно потому, что мы действуем нерационально и предпринимаем неправильные действия. Но для того, чтобы определить правильные действия в какой-либо ситуации, необходимо понимать, в каком положении дел она находится.
Л.Рон Хаббард выявил, что каждый человек, организация или деятельность всегда находится в определённом состоянии существования. Основываясь на своих наблюдениях, он отметил, что “в этой Вселенной невозможно оставаться на месте. Если что-то остаётся неизменным, это приводит к уменьшению влияния, размера и, в конце-концов, к спаду и развалу”. Иными словами, в любой области жизни что-то происходит: либо она развивается, либо идёт на спад — ничто не стоит на одном месте.
Состояния существования оказывают на нас не менее фундаментальное влияние, чем закон гравитации. Независимо от нашего желания и от того, знаем ли мы о нём или нет, все мы попадаем под его влияние. И если мы будем игнорировать закон гравитации, планируя нашу жизнедеятельность, это явно не будет способствовать нашему долгосрочному выживанию. Но, поняв этот закон, мы сможем использовать его для нашего развития и достижения нужных результатов. Создание и управление воздушным транспортом, к примеру, стало возможным благодаря применению знаний о законе гравитации. Аналогично, если мы знаем, в каком состоянии находится область, на которую мы хотим повлиять, мы можем использовать эти знания для выбора правильных действий.
Как определить в каком состоянии находится деятельность?
В Перформии мы учим тому, что любая деятельность имеет результат, и именно достигнутые результаты являются главными показателями деятельности. Чтобы определить состояние какой-либо области или деятельности, нужно отслеживать её результаты. Для этого лучше всего использовать такой инструмент как статитстика. Статистика — это количество или объём чего-либо в сравнении с более ранним количеством или объёмом тех же самых вещей.
Когда все результаты деятельности отображаются в статистике, Вы в любой момент можете отследить подъем или падение результатов деятельности за конкретный временной период. Если количество результатов с течением времени уменьшается — то статистика будет падать, если оно увеличивается — статистика будет расти. Зная эти показатели, Вы сможете определить, в каком состоянии находится деят